3. 留责原则

从权、责内容上看，授权有两种形式：授权授责与授权留责两种。前者如同分权一样，授权同时授责，权责一致；后者则不同，授权不授责，如果被授权者工作处理不当，出现的决策责任仍然由授权的管理者自己承担。这两种形式各有利弊。授权授责，被授权者有责任，就会有正确运用权力的责任感，可以防止滥用所授予的权力；但也给被授权者在行使决策权进行创造性活动时带来巨大的压力与精神负担，由于怕自己的失误会给组织带来危害，影响自己的前途，不能充分行使被授予的权力，最终影响了工作的效率。而授权留责，可以使被授权者增强对管理者的信赖感，工作更放心、更放手；在决策责任面前，管理者多承担责任，坚持推功揽过的原则，有利于激发下属的主动性、创造性，有利于较好地树立领导者的权威。一般来说，为了锻炼培养干部、接班人，为了处理突发的危急事件而进行的授权，宜采取授权留责的形式；而其他情况下的授权以授权授责为宜。但是，这只是大致的划分，无论采取何种形式，授权活动在性质上是管理行为，出现任何后果，管理者都有不可推卸的责任，应是责任的主要承担者。

4. 权责对等原则

职权是执行任务时的自决权，职责是完成任务的义务，因此，职权应该与职责相符。在实践中要避免出现有权无责或权责失当的现象。在实际工作中，下级人员总是希望增加他们的职权，而同时减少他们的职责；上级人员则要求下级人员多承担职责，但又不愿意给出必要的职权。这两种做法都欠妥当。如果有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情形；如果责大于权，则会增加工作难度，难以调动下级的工作热情；只有全面权衡，找准权责对等的契合点，才能提高管理效能，使个人与组织共同获得发展的机会。

5. 激励原则

“疑人不用，用人不疑”，授权于下属，是对他们的信任，可建立良好的人际关系，使下属对自己所从事的工作充满信心，有利于提高工作效率。在授权的同时应对部下进行适当的激励，比如称赞其完成任务的优点和有利条件，当然也要指出应注意和克服的短处等，以充分调动其积极性。因此，授权可以激发下属的潜能，为他们提供个人成长、发展的机会，使他们在实践中受益；通过授权，也可使下属参与决策，了解工作程序，增加对团队的归属感，提高团队的决策水平。

6. 逐级授权原则

管理者所授予下属的权力是管理者自身职务权力范围内的决策权，即管理者自身的权力。如高级主管只能将自己所享有的决策权授给自己直接管理的中层主管，而不能把自己所拥有的权力授给中层主管的下属，这样实质上就侵犯了自己的下属的权利，会导致下属有职无权，给自己的下属的工作造成被动，引起自己与下属、下属与其下属之间的矛盾。另外，授权要专一，同一权力不能同时授予两个或两个以上的人，以避免职责不明，致使工作混乱。

7. 适度原则

授权要适度。如果授权过宽、过度，超过被授权者的智能所承担的限度，会出现小材大用的情况；超过所处理事务的需要的过度授权，就等于管理者放弃了权力，导致下属的权力集中，使管理者无端地被架空。授权过窄、不足，则不能充分调动下属的积极性，不能使其充分发挥才能，出现大材小用的情况；下属也不能充分地代表管理者行使权力，处理相应的事务，还得事事请示汇报，管理者仍不能从繁杂的事务中解放出来，达不到授权的目的。适度授权就是要求管理者授予下属的权力要精确、充分，它是建立在目标明确、职责清晰基础上的授权。因此，授权要做到下放的权力刚好够下属完成任务，绝不可无原则地放权。

8. 可控原则

坚持授权可控的原则，可以有效地防止所授予的权力被滥用。授权只是将管理者应当独享的权力授予下属的活动，管理者并不会因授权而丧失其管理主体的地位，并且仍是授权责任后果的最终承担者。正确的授权，不是放任自流，撒手不管，而是必须有办法确保权力得到恰当使用。控制的目的在于发现和纠正下属行使权力时偏离目标的现象，而不是干预下属的日常行动。管理者要灵活掌握授权的范围和时间，根据工作的发展和需要随时调整，能放也能收。被授权者的汇报义务是授权的本质要求，汇报绝不是可有可无的，管理者在合理授权的同时必须要求下属自觉汇报工作的进程和结果，必须对下属进行有力的指导、监督，要掌握对被授权者进行检查、监督的权力。应切记的是，授权不等于弃权，类似于决定组织前途与命运的最终决策权等，必须牢牢掌握在自己手中。